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Le rôle de la directrice dans le soutien du perfectionnement du personnel
par Karen Chandler

Un milieu de garde à l’enfance vaut ce que valent les gens qui y travaillent! C'est dire que la qualité d'un programme pour enfants dépend de l'attitude, des connaissances et des compétences des personnes qui prennent soin d'eux et qui les éduquent. Les intervenantes ne deviendront compétentes que si elles ont accès à des programmes de formation de grande qualité et à des possibilités de croissance continue. L'élargissement des compétences et des connaissances, la découverte de nouvelles idées et l’amélioration de la pratique supposent un perfectionnement professionnel continu.

Comment les directrices favorisent-elles l’atteinte du plus haut niveau de compétence chez leur personnel? Elles ont peut-être déjà l'impression de se débattre suffisamment juste pour garder leur personnel en poste au sein de leur programme de soins et d'éducation de la petite enfance (SÉPE). Les exigences du travail de directrice en empêchent peut-être certaines de se pencher sur le rôle qu'elles ont à jouer dans la conception consciencieuse d'une formule de perfectionnement du personnel. Or, malgré les limites de temps et les défis de l'emploi, les directrices peuvent faire beaucoup pour encourager leur personnel à maintenir et à améliorer leurs compétences.

L'apprentissage et le perfectionnement professionnel du personnel doivent être au cœur des discussions sur la qualité des programmes destinés aux jeunes enfants.

Le tableau actuel du perfectionnement du personnel
Bien des voies mènent à la profession d’intervenante auprès des jeunes enfants. Les études préalables à l'exercice de la profession aident les futures éducatrices à acquérir la base de connaissances et les techniques nécessaires à une pratique efficace et éclairée. Même si près de 58 % du personnel détient un titre couronnant deux ou trois années d'études postsecondaires, l'étude Oui, ça me touche! a révélé que 11,4 % du personnel dans les services de garde n'avait pas de formation particulière en SÉPE, le pourcentage le plus élevé étant de 36 % au Nouveau-Brunswick. En outre, le taux de roulement est relativement élevé parmi les intervenantes.

De nombreux groupes professionnels recommandent ou exigent que les membres engagées dans la profession aient accès à un programme continu de perfectionnement professionnel. Ces activités ont pour but d'élever leur niveau de compétence professionnelle et de veiller à ce qu'elles soient au courant des nouveautés dans le domaine. Les intervenantes peuvent se tenir au courant de la recherche et des techniques pédagogiques de pointe en s'inscrivant à des ateliers et à des conférences, en devenant membres d'associations professionnelles et en participant à des programmes éducatifs offerts en milieu de travail.

Le projet Oui, ça me touche! a permis d'examiner les activités de perfectionnement professionnel de 42 000 membres du personnel de garderies qui s'occupent d'environ 300 000 enfants au Canada. Même si 76 % d'entre elles avaient participé à une forme ou une autre d'activités de perfectionnement professionnel au cours des douze derniers mois, la plupart n'avaient été qu'à des ateliers ou à des conférences ponctuelles. Moins de 7 % d'entre elles s’étaient inscrites à un cours donnant droit à des crédits.

En dépit des coupes financières subies par de nombreux programmes entre 1991 et 1998, on a pu constater un meilleur soutien du perfectionnement professionnel au sein des programmes. Plus de la moitié des personnes qui avaient participé à des activités de perfectionnement professionnel ont déclaré que leur employeur avait payé cette formation. Un peu moins de 40 % avaient eu droit à des congés payés pour participer à la formation et 5,6 % n'avaient eu droit à rien. Dans un certain nombre de provinces, la réduction ou l’élimination des subventions de fonctionnement a nui à la capacité des garderies de soutenir les activités de perfectionnement professionnel.

Un certain nombre de facteurs susceptibles de nuire à la participation à des activités de perfectionnement professionnel ont été mentionnés : les coûts, le manque d'information pertinente sur les cours ou les ateliers, le fait de ne pas obtenir le temps de relâche nécessaire et le manque d'occasions d'apprentissage appropriées. D'autres obstacles entravent une croissance continue, comme les niveaux de motivation, les problèmes d'horaire, et le manque de correspondance entre les attentes et les compétences du personnel sur le plan de la littératie et de la langue.

Des facteurs liés à la vie personnelle peuvent aussi avoir un effet dissuasif. Les directrices sont parfois étonnées de constater que le personnel ne saute pas sur les occasions de perfectionnement professionnel, même payé par l’employeur. Les intervenantes se sont plaintes du fait qu'il y a peu d'incitatifs financiers à investir dans la formation en SÉPE, surtout si celle-ci ne leur offre pas la possibilité d'améliorer leur revenu. Les salaires relativement bas ont un effet démobilisateur et contribuent à la perception que le domaine n’offre aucune perspective d’avenir. Occasionnellement, on sent une pression implicite entre pairs de ne rien faire de plus que ce qui est exigé. Ces personnes auraient besoin de comprendre à quel point le perfectionnement professionnel peut leur être bénéfique, à elles et aux enfants avec qui elles travaillent.

Un exemple à donner
Les directrices doivent créer un environnement propre à optimaliser la croissance et le perfectionnement de tout le personnel. Certaines intervenantes peuvent avoir besoin de consacrer du temps à la lecture et à l’exploration afin de préserver leur inspiration et leur dynamisme. Les directrices doivent examiner leur propre participation à des séances de perfectionnement professionnel, leurs activités comme membres d'organismes de services de garde à l’enfance, leur adhésion à des groupes de directrices dans leur quartier et l'utilisation qu'elles font de leur bibliothèque professionnelle. Leur façon d’organiser les réunions du personnel et les programmes de formation, de superviser leurs employées et d’évaluer les problèmes sont autant de modèles de professionnalisme aux yeux des intervenantes. L’exemple qu’elles donnent contribue au perfectionnement professionnel du personnel.

En quoi consiste, selon vous, le perfectionnement professionnel?
Revenons au rôle de la directrice et à la définition du perfectionnement du personnel. La directrice peut avoir l'impression que son rôle auprès des intervenantes consiste à aider celles-ci à en apprendre davantage sur elles-mêmes et sur les enfants et à mieux comprendre l'influence de leurs valeurs sur l'efficacité de leurs modes d'intervention. Il peut lui sembler important d’encourager les intervenantes à mieux cerner les motifs qui sous-tendent leurs façons d’agir et de penser, et celles des enfants. Les directrices peuvent utiliser toute une gamme de stratégies auprès de chacune des membres du personnel ou recourir à des réunions du personnel afin d’encourager une réflexion au sujet de l'apprentissage, qui profitera aux enfants comme aux adultes.

Le perfectionnement professionnel fait partie de l'apprentissage continu et de la croissance personnelle et professionnelle. « Savoir comment les intervenantes auprès de la petite enfance peuvent devenir des adultes compétentes, voilà le principe directeur que doivent suivre les directrices pour trouver des façons de mettre les membres du personnel, individuellement et collectivement, en contact avec leur sagesse, leur pouvoir et leur contrôle afin qu’elles deviennent de vraies professionnelles. »1

Réserver du temps à l'horaire et établir des systèmes sont des volets essentiels de la réflexion sur le processus d'apprentissage. Les systèmes contribuent à l'organisation des nombreuses responsabilités de la directrice et à l’image que se fait le personnel du milieu de travail dans lequel il évolue.

Les évaluations du rendement
Une évaluation du rendement efficace aide autant l’intervenante visée que la directrice à cerner les domaines qui nécessitent une amélioration et sert à personnaliser le plan de perfectionnement de l’employée. Les membres du personnel ont besoin de savoir qu'on les apprécie et qu'on les respecte pour le travail qu'elles effectuent. La directrice joue un rôle capital en soutenant le personnel et en lui fournissant une rétroaction ouverte, honnête et constante.

Le soutien professionnel
Pour progresser sur le plan professionnel, les éducatrices de la petite enfance doivent pouvoir faire part de leurs idées et de leurs préoccupations à d'autres membres du personnel. La directrice peut mettre sur pied un système d'encadrement, de mentorat ou de soutien entre collègues. Il n'est pas nécessaire de se limiter à un système d’encadrement des nouvelles intervenantes : nous pouvons toutes nous instruire au contact les unes des autres. Parmi les rôles que les collègues ou les mentors peuvent jouer, citons : l'écoute, l'observation, l'analyse des méthodes d'enseignement, l'encouragement à résoudre les conflits interpersonnels, l'organisation de l'espace et du matériel, la démonstration des techniques, l'encouragement à trouver de nouvelles idées, la reproduction de documents utiles, la discussion au sujet d'articles pertinents, l'examen conjoint du travail des enfants, le choix d'un sujet commun à des fins d'apprentissage et l'échange de renseignements à propos des sites Web qui sont utiles.

Les réunions du personnel
Les réunions du personnel peuvent offrir à la directrice l’occasion rêvée de souligner les forces de chaque membre du personnel. Partez du principe que chaque personne présente à la réunion a quelque chose à offrir et créez des occasions propices à la contribution de chacune. Prévoyez du temps pour débattre des faits saillants d'une observation et pour émettre ensemble des hypothèses. Effectuez une rotation dans les horaires pour donner au personnel des périodes de rencontres à intervalles réguliers. Donnez à chacune l’occasion de discuter des articles ou des livres qu'elle a lus et de faire part des idées qui l’influencent. Si on veut faire en sorte que les idées circulent et que la formation soit intégrée, on peut prévoir un endroit où afficher une question à laquelle les membres du personnel pourront répondre, également par écrit, à l'intérieur d'un certain laps de temps. La lecture des commentaires de tout le monde stimule la communication.

Les possibilités de formation
Le personnel doit ressentir le besoin d'élargir ses connaissances et ses compétences. Un perfectionnement professionnel réussi consiste à offrir des choix de formation en fonction des besoins et des intérêts de chacune. Le personnel choisit souvent des sujets comme les interventions auprès des enfants ayant un comportement difficile, les programmes d'élimination des préjugés axés sur la diversité culturelle et les interventions dans le cas de problèmes liés à la parole et au langage. De toute évidence, beaucoup d’intervenantes cherchent à renforcer leurs compétences et leurs connaissances dans le domaine du travail auprès des enfants ayant des besoins spéciaux. Les directrices peuvent faciliter cet apprentissage en organisant des séances sur le langage gestuel ou en prévoyant une formation avec un orthophoniste ou avec un thérapeute effectuant des activités d'intégration sensorielle. Pour réduire les coûts, les directrices pourraient s'associer avec un autre programme et offrir des séances conjointes dans des domaines qui intéressent le personnel.

Le perfectionnement professionnel est souvent perçu uniquement comme une occasion, pour un groupe de personnes, d’échanger des idées et d’en explorer de nouvelles dans le cadre d’un atelier. N'y aurait-il pas lieu d’élargir cette vision?

L'amélioration du milieu de travail
L'étude Oui, ça me touche! a révélé que deux intervenantes sur trois ne sont abonnées à aucun périodique ni à aucun bulletin sur les services de garde à l’enfance et n'en lisent presque jamais. Ce nombre est même plus élevé parmi les adjointes. À l'occasion de mes propres visites dans des établissements de services de garde, j’ai pu évaluer la culture d'apprentissage en examinant le babillard. Certaines garderies affichent des brochures sur les ateliers et les conférences à venir et des prospectus au sujet des programmes d'études supérieures. La table à café peut être recouverte de périodiques et de bulletins comme Interaction, Info Famille-Enfance ou Enfants Québec. À un endroit, par exemple, la directrice avait créé, dans une très petite salle réservée au personnel, un espace de travail efficace pour chaque membre qui disposait d'une tablette escamotable pour écrire. Lorsque la tablette était refermée, le personnel pouvait en toute sécurité y laisser son matériel didactique. Cette directrice montrait ainsi que la planification et la préparation représentent d’importantes facettes du travail. Comparez cet environnement à un autre dans lequel les pièces fourmillent de magazines de mode ou de loisirs et où l'on voit sur le babillard une affiche représentant un modèle masculin en vogue. Le besoin de détente face aux exigences physiques et émotives des soins à donner aux enfants ne doit pas faire oublier la nécessité d'assurer le perfectionnement professionnel des employées.

Songez à concevoir un centre d'apprentissage où les adultes peuvent lire, regarder des vidéos, écouter des cassettes, utiliser un ordinateur, ou réfléchir et échanger des idées. Si l'espace est limité, regardez où vous pourriez installer des magazines, des livres ou des vidéos traitant de sujets pertinents et même un ordinateur portatif dont le personnel pourrait se servir. Si l'endroit réservé au perfectionnement du personnel est sous-utilisé dans votre programme, faites un remue-méninges pour voir comment le rendre plus invitant et le munir de ressources utiles.

L'accès à Internet
Donner accès à l’Internet peut s'avérer une merveilleuse façon de favoriser le perfectionnement des membres du personnel qui peuvent échanger sur leurs recherches et leurs découvertes en mettant en réserve les pages qu'elles recommandent aux autres de visiter. Les serveurs de listes et les groupes de discussion électronique représentent une façon stimulante de faire part aux autres de son expertise et constituent un endroit vers lequel se tourner pour obtenir l'aide d'autres professionnels. Les gens peuvent notamment communiquer par courriel sur un sujet donné et se renseigner sur les conférences à venir. En soi, l'expérience de l'utilisation d'un ordinateur et l'apprentissage au sujet de l'Internet constituent des activités de perfectionnement professionnel. La Fédération canadienne des services de garde à l’enfance a récemment mis Interaction en direct. Le site Enfant & famille Canada (www.cfc-efc.ca) est également une mine d'information. Un autre site important, Infofamilleboulot, donne des stratégies permettant de trouver un équilibre entre la vie professionnelle et la vie familiale.

Autres programmes, autres expériences
Les personnes apprennent au contact les unes des autres, en dehors comme au sein de leur propre programme et de leur propre ville. Organisez des visites du personnel dans d'autres milieux de garde à l’enfance pour encourager les échanges d'idées et de renseignements. Les expériences communautaires avec les enfants représentent aussi une source d'enrichissement professionnel. Par exemple, visiter un musée d'art, assister à une production théâtrale ou utiliser une installation sportive peut élargir l'expérience du personnel.

Il y a de multiples façons de soutenir le perfectionnement professionnel. D’après les principes qui régissent l'apprentissage des adultes, la directrice peut favoriser la croissance professionnelle :
. en étant patiente;
. en reconnaissant le fait que les gens ont besoin de temps pour assimiler de nouvelles idées;
. en acceptant que l'erreur et l'échec occasionnels font partie du processus d'apprentissage;
. en présentant par étapes de nouvelles connaissances et de nouvelles techniques;
. en étant précise;
. en reconnaissant l’importance des pensées et des émotions du personnel;
. en aidant le personnel à prendre le temps voulu pour réfléchir à son rendement;
. en offrant une diversité de méthodes propices à la croissance du personnel.

Grâce à ces stratégies, les directrices peuvent aider le personnel à apprendre, à changer ses habitudes et à accroître sa satisfaction au travail.

Karen Chandler est professeure à plein temps en éducation de la petite enfance au George Brown College, à Toronto. Elle a rédigé cet article durant son congé de perfectionnement professionnel. Cet article sera inséré dans un nouveau manuel sur l'administration qui sera publié aux éditions Pearson Canada au printemps 2002. © FCSGE 2001

Note de fin de texte
1. Carl Glickman, (1985) Supervision of Instruction: a Developmental Approach. Boston: Allyn & Bacon, p.95.